Low Performance ein Überblick

Nachdem ich eine mittlerweile fünfteilige Reihe zum Thema Low Performance als Podcast aufgenommen habe, folgt hier nun der Überblick als Blog-Artikel.  

Arbeitsrecht – Wie geht die Trennung von Low Performern

Sobald das Unternehmen unter den Kündigungsschutz fällt (ca. 10 Mitarbeitende), hört der Spaß auf. Da Kündigungen grundsätzlich als unverhältnismäßig gelten, hat man nach den 6 Monaten Probezeit Kündigungsschutz. Dieser entfällt nur bei einer sozialen Rechtfertigung in Form einer zulässigen betriebsbedingten, verhaltensbedingten oder personenbedingten Kündigung. Aber was ist überhaupt Low Performance aus arbeitsrechtlicher Perspektive und wie lösen wir das Arbeitsverhältnis mit Low Performern rechtlich?

Low Performance liegt vor, wenn die tatsächliche Leistung von der geschuldeten Leistung abweicht. Also stellt sich die nächste Frage, was ist denn eigentlich geschuldet? Das kann man anhand des Arbeitsvertrages, der Stellenbeschreibung, des Anforderungsprofils und des Direktionsrechts des Arbeitgebers festmachen. Im Arbeitsrecht unterscheidet man 4 Formen der Low Performance: Nichtleistung (AN übt Teile der Arbeit gar nicht aus), Minderleistung (AN bleibt mengenmäßig zurück), Schlechtleistung (fehlerhafte Ausführung), Fehlleistung (AN hält Prozessabläufe nicht ein).

Nach der Schlusslicht Theorie BAG muss logischerweise eine Gruppe von Arbeitnehmenden die schlechteste sein. Daraus folgt nicht, dass man dieser Gruppe zwangsläufig auch kündigen darf.

Low Performance wird dort bejaht, wo ein Mitarbeitender die Durchschnittsleistung vergleichbarer Mitarbeitender dauerhaft um 1/3 unterschreitet. Aber auch dort gilt zunächst einmal der Vorrang des Milderen Mittels. Als milderes Mittel eignet sich insbesondere die Versetzung auf eine andere Stelle, also die sogenannte Änderungskündigung.

Hat man den Nachweis als Arbeitgeber erbracht, dass ein Mitarbeitender dauerhaft um 1/3 Verhaltens die Durchschnittsleistung vergleichbarer Mitarbeitender unterschreitet... Und das ist echt schwer!  …dann kommt die Frage, welche Art der Kündigung angebracht ist. Ist das jetzt eine verhaltens- oder personenbedingte Kündigung? Das ist insofern wichtig, als bei der verhaltensbedingten Kündigung durch die Schuldindizierung eine vorherige Abmahnung erforderlich ist.  Denn auch die Abmahnung stellt ein milderes Mittel dar. Sie ermöglicht dem Arbeitnehmenden, sein Verhalten zu ändern. Ob wir eine verhaltens- oder personenbedingte Kündigung haben liegt am Einzelfall. Es liegt insbesondere an der Ursache der Low Performance. Um die Schwierigkeit plastisch darzustellen, wollen wir uns den alkoholisierten Mitarbeitenden vorstellen. Trinkt jemand ab und zu und kommt dann alkoholisiert zur Arbeit. Liegt ein steuerbares Fehlverhalten vor. Der Arbeitgebende muss abmahnen und kann erst danach kündigen. Ist jemand Alkoholiker, so wird dies als Krankheit angesehen. Wir fallen aus der verhaltensbedingten Kündigung raus und kommen zur personenbedingten Kündigung. Als Arbeitgebende haben wir ein ganz erhebliches Prozessrisiko bei der Kündigung von Low Performern, denn wir haben hohe Nachweispflichten und Arbeitsgerichte, die sehr arbeitnehmerfreundlich sind. Der Arbeitskräftemangel und die Möglichkeit von arbeitswilligen Arbeitnehmenden, sich in heutiger Zeit relativ gut eine Ersatzstelle zu besorgen, wird leider nicht beachtet. Arbeitsgerichtliche Streitigkeiten enden oft im Vergleich, was für Arbeitgebende recht teuer ist. Kommt das Arbeitsgericht zu der Ansicht, dass die Kündigung unwirksam war, so gilt das Arbeitsverhältnis als immer noch bestehend, mit dem Ergebnis, dass der Arbeitnehmende rückwirkend Anspruch auf den vollen Lohn über die gesamte Zeit des Rechtsstreites hatte.

Im Hinblick auf das enorme Prozessrisiko ist es wichtig, die Low Performance im Unternehmen zu vermeiden, wo es auch immer möglich ist. Und da kommen wir zur Personalentwicklung. Mein zweites Steckenpferd.

 Personalentwicklung zur Vermeidung von Low Performance

Laut der Gaußsche Normalverteilungskurve ist davor auszugehen, dass in einem durchschnittlichen Unternehmen rund 20% Low Performer, 70% Durchschnittsleister und 10 % Leistungsträger unterwegs sind. Aber wir wollen da mal genauer hinsehen.

Dafür möchte ich zunächst die Ursachen der Low Performance beleuchten. Warum arbeiten Menschen nicht so in unseren Unternehmen, wie wir uns das wünschen würden und was haben wir damit zu tun?

Ganz grob kann man mangelnde Leistung bei Nicht-Können und/oder Nicht-Wollen verorten. Wobei diese zwei Aspekte von Lorenz & Rohrschneider in allen Varianten kombiniert vorkommen. Also wer nicht kann und nicht will wird als Deadwood bezeichnet.  Die sogenannten Problems können, aber wollen nicht, die Workhorses wollen aber können nicht so viel und Stars können und wollen.

Können und Wollen kommt ganz oft in gemischter Form vor, weswegen ich die Begriffe nicht getrennt aufführe. Meistens bedingen sie sich gegenseitig in der ein oder anderen Form, denn vieles (aber nicht alles), was man nicht kann, kann man erlernen, wenn man denn will.

Falsches Fitting: Fangen wir einmal am Beginn des Arbeitsverhältnisses an. Wenn wir eine Stelle schnell besetzen wollen oder wenig Auswahl haben, was in den heutigen Zeiten des Fach- und Arbeitskräftemangels häufig ist, dann neigen wir zu vorzeitigen Einstellungen. Unter dem falschen Glauben, viel Hoffnung und ein bisschen nach dem Motto „Wird schon.“ Also für uns Juristen ein bisschen mit Dolus eventualis stellen wir quasi vorsätzlich Menschen ein, die eigentlich gar nicht passen. Die auch nie passen werden. Zum Beispiel weil sie ihre Talente und Interessen ganz woanders haben, ihnen der IQ oder EQ fehlt, sie menschlich oder von ihren Werten her gar nicht passen. Hierfür ist das Onboarding in den ersten 4 -5 Monaten so wichtig, um die 6-monatige Probezeit zu nutzen und ehrlich hinzusehen. Besser sind allerdings ein gutes Assessment und ein gutes Arbeit-Geber-Marketing, um solche Menschen zur Auswahl zu haben, die passen könnten.

Low Performance während des Arbeitsverhältnisses

Manchmal liegt am Anfang der Arbeit eine gute Performance vor, diese wird aber vorübergehend oder dauerhaft schlechter. Woran kann das liegen?

Menschen erleben im Laufe ihres Lebens unterschiedliche Dinge und verändern auch ihren Fokus. Wenn wir mit Menschen langjährig als Arbeitgebende zusammenarbeiten wollen, dann ist es wichtig, sie auch als Menschen durch Krisen und Belastungssituationen zu begleiten. Viele Arbeitgebende erwarten aber genau da Gegenteil, Mitarbeitende sollen ihre Themen „zu Hause“ lassen und sich bei der Arbeit dieser voll und ganz widmen. Total verständlich, völlig illusorisch. Wenn Menschen, Kinder bekommen, ein Haus bauen, Schuldenprobleme oder kranke Partner oder Eltern haben, dann belastet sie das. Es belastet sie den ganzen Tag, auch bei der Arbeit. Wenn wir ihnen und damit uns helfen wollen, dann lernen wir, gemeinsam damit umzugehen, gemeinsam Lösungen zu finden und auch für eine gewisse Zeit unsere Erwartungen herunterzuschrauben.

Ein ganz anderer Aspekt ist der des Routineabriebs. Nach ungefähr 15 Jahren auf einer ähnlichen Stelle ist irgendwie die Luft raus. Motivation, Neugier und Freude lassen nach. Also was können wir tun? Geben sie den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich fortzubilden, sich weiterzuentwickeln, sich im Unternehmen zu verändern.

Wechseljahre: Ein wichtiges aber leider nicht genug beachtetes Thema sind die Wechseljahre. Darüber habe ich einen Podcast mit der Expertin Suzan Obert gemacht. In den Wechseljahren leiden ungefähr 1/3 aller Frauen an massiven Beschwerden. Schweißausbrüche, schlechter Schlaf, Herzrasen, emotionale Unausgeglichenheit, Schmerzen an diversen Stellen im Körper, trockene Augen, u.g.v.m. Na und, da sollen sie sich nicht so anstellen? Typisch Frau eben! Na liebes Patriarchat, super Futter, oder? Nun denn. Da die Wechseljahre so ungefähr 10 Jahre dauern können und man viel zur Unterstützung machen kann, ist es auch aus wirtschaftlicher Blickrichtung ein Thema, mit dem wir die Performance im Unternehmen nachhaltig steigern können. Ich kann nur ermutigen, das Thema mit anzupacken und auch in der Außenwirkung des Unternehmens sichtbar zu machen. Die Midlife-Crisis bei den Männern könnte man dabei eventuell gleich mit-beackern.

Es kann auch im geschäftlichen Bereich Veränderungen geben, die die Performance von bislang guten Mitarbeitenden schmälert.  Zum Beispiel veränderte Anforderungen in Form von neuen Aufgaben, neuer Software, Änderung der Firmensprache auf Englisch, u.v.m.

Change-Management: Auch Zukäufe oder neue Inhaber der bisherigen Firma stellen eine Herausforderung dar. Auf der einen Seite müssen neue Kolleginnen und Kollegen eingeführt werden und die bisherige Betriebskultur wird auf die Probe gestellt, im zweiten Fall, verliert man selbst den Boden unter den Füßen und muss sich im neuen System neu einfinden. Die bisherige Rolle muss neu aufgestellt werden. Überhaupt sind Change-Management Prozesse Zyklen im Laufe eines Arbeitsverhältnisses, die ganz großen Hebel auslösen. Wir können das gut machen oder schlecht. Ängste lösen sie in jedem Fall aus.

Demotivation: Normalerweise beginnen Arbeitnehmende mit Motivation auf einer neuen Stelle. Sie haben Träume und Erwartungen und fühlen sich durch den Abschluss des Arbeitsvertrages in ihrem Selbstbewusstsein gestärkt. Im Zweifel haben sie sich gegen viele andere qualifizierte Kandidat: innen durchgesetzt und fühlen sich gesehen und wertgeschätzt.  Jetzt geht es los. Mir war es als Personalentwicklerin in unserem Familienunternehmen SÜDVERS immer besonders wichtig, einen guten Start vorzubereiten. Der Arbeitsplatz ist gerichtet. Ein Leitfaden mit wichtigen Tipps wurde an die Hand gegeben. Eine Patin oder ein Pate stand für Rückfragen bereit, die Führungskraft hat sich zeit genommen und ich hatte mit den wichtigsten Kolleginnen und Kollegen Kennenlern-Termine im Kalender ausgemacht. Flankiert wurde das Ganze durch einen schriftlichen Einarbeitungsplan, den der Neuankömmling als feste Größe an der Hand hatte. Zwei Mal im Jahr haben wir große Einführungsseminar für alle neuen Mitarbeitenden (immer so 20 Menschen) abgehalten, bei denen sich viele wichtige Menschen von Inhaberschaft und operativer Leitung vorgestellt haben und ihre Bereiche erläutert haben.

Ein großer Entstehungsfaktor für Low Performance während des Arbeitsverhältnisses ist Demotivation durch Change-Management. Change-Management-Prozesse lösen viele Routinen auf und schüren Ängste. Ein professionelles Change-Management mit einer gnadenlos guten Kommunikation und Transparenz sind hier Gold wert.

Demotivation durch Verletzung des psychologischen Vertrages: Jedem Arbeitsvertrag liegen neben den ausgesprochenen und niedergeschriebenen Erwartungen auch ungeschrieben Erwartungen beider Seiten zugrunde. Werden diese seitens des Unternehmens oder den Führungskräften verletzt dann erfolgt Demotivation und als Ultima Ratio die innere Kündigung, die in eine äußere Kündigung führen kann, aber nicht muss. Die innere Kündigung bei bestehendem Arbeitsverhältnis führt gerne zum Boreout und lähmt die Stimmung und Motivation anderer Mitarbeitender im Unternehmen. Gleichzeitig ist es möglich, diese Mitarbeitenden wieder „an Bord“ zu holen, wenn man sich ihrer Enttäuschungen wertschätzend annimmt.

Demotivation durch Wertewandel und ethische Bedenken: Wer kennt das nicht, ein Unternehmen läuft ganz gut und alle sind zufrieden, nur die Rendite könnte etwas besser ausfallen. Typisches Problem im Familienunternehmen. Nun kommt der Beirat oder ein externes Management und tritt mit innerem oder äußerem Auftrag an, das zu ändern. Jetzt wird optimiert und (vermeintliche) Zeitfresser eliminiert. Vom Grundsatz und im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens richtig. Familienunternehmen wachsen oft und bekommen dann eine Größe, bei der es Wachstumsschmerzen gibt. Die alten Prozesse, die sehr auf die Inhaberfamilie zugeschnitten sind, funktionieren nicht mehr. Was jetzt? Eine Prozessvereinheitlichung und -optimierung muss her. Aber vielleicht nicht gleich das Kind mit dem Bade ausschütten. Dieser Change-Management-Prozess muss behutsam angegangen werden. Betroffene sind zu Beteiligten zu machen, man sollte hinhören und die Schmerzen ernst nehmen. Wertschätzung, Transparenz und Kommunikation sind gefragt. Was überhaupt nicht funktioniert, aber immer gemacht wird, ist das erläutern, dass man effizienter werden muss und dass deswegen die Extrameile gefragt ist. Ähm nein! Denn oft wird dabei vergessen, dass die Arbeitnehmenden längst nicht mehr auf dieses Unternehmen angewiesen sind, vor allem nicht, wenn es sich gar nicht mehr wie „ihr“ Unternehmen anfühlt. Und schon gar nicht, wenn die Excellenz beim Kunden oder bei den Produkten durch die ganze Optimierung auf der Strecke bleibt. Denn das löst innere Konflikte aus. Im Altenheim ist es die Unterversorgung der Patienten, in der Dienstleistung wird man dem Kunden nicht gerecht oder muss Produkte verkaufen, hinter denen man nicht stehen kann.

Und da gibt es noch die Demotivation durch befristete Arbeitsverträge. Achtung, ich erlebe immer mehr junge Frauen, befristete Arbeitsverträge bekommen, männliche Kollege aber nicht, das halte ich moralisch für nicht sauber! Der Hintergrund ist klar, werden die jungen Frauen schwanger, lässt man den Arbeitsvertrag einfach auslaufen und hat kein Thema mit Mutterschutz.

Führungsmängel – Der Dreh- und Angelpunkt für High Performance ist gute Führung. Wobei ein Unternehmen auch einen Rahmen bieten muss, der gute Führung überhaupt zulässt. Auch hier gibt es Fallstricke. Die zahlreichen Themen der Führung liste ich mal in Auszügen auf:

Falsches Fitting von Person und Stelle: Die Auswahl von neuen Mitarbeitenden erfolgt nicht professionell. Dieses Thema hängt nicht immer nur an der Führungskraft. Die professionelle Unterstützung einer HR-Abteilung ist hierfür auch ganz wichtig.

Schlechte Einarbeitung: Um performen zu können, muss man neue Menschen im Unternehmen ankommen lassen. Sowohl kulturell als auch fachlich. Wartet man hier zu lange ab und überlässt die Menschen „ihrem Schicksal“ wobei Eigenverantwortung auch seitens der Mitarbeitenden gefragt ist, dann ist es später sehr schwierig bis unmöglich, das nachzuholen. Wehret den Anfängen…

Schlechte fachliche Führung: Eine Führungskraft hat auch dafür zu sorgen, dass Menschen fachlich auf die Höhe kommen. Dies geschieht durch Training on the Job und durch Schulungen im Haus und außer Haus. Meiner Meinung nach muss eine Führungskraft nicht fachlich am fittesten sein. Dies wird im Hinblick auf die Komplexität der Themen auch immer schwieriger werden, wird aber oft erwartet. Führungskräfte sollten sich vielmehr einschätzen können und über die höhere fachliche Qualifikation ihrer Mitarbeitenden offen sprechen. Jeder hat seine Rolle im System. Einzelne Themen zu beherrschen und gut zu führen ist dabei die Aufgabe der Führungskraft. Entwickeln wir die fachlich beste Person zur Führungskraft zu erzeugen wir den sogenannten Peter-Effekt. Wir befördern Menschen zu ihrer maximalen Inkompetenz. Denn Führung können und wollen sie oft nicht und fachlich dürfen sie auch nicht mehr so ran. Ich habe bei uns im Hause SÜDVERS damals die Fachkarriere eingeführt. Es gab dann auch ohne Führungsverantwortung Prokura.

Schlechte menschliche Führung: Nicht jeder Mensch ist für die Führung gemacht. So wie nicht jeder Mensch mit Kindern gut umgehen kann. Das ist auch gar nicht schlimm, oft haben diese Menschen andere Stärken. Schlimm ist es aber für die Mitarbeitenden und das Unternehmen, wenn man diese Menschen trotzdem als Führungskräfte einsetzt. Es heißt so schön: „Menschen kommen zu Firmen und gehen von Menschen.“ Gute Führung ist für die Mitarbeiterbindung essentiell. Ein gutes Betriebsklima auch, aber das ist auch wieder von der Führungskraft mit abhängig. Das bedeutet für Unternehmerinnen und Unternehmer. Sucht Eure Führungskräfte gut aus. Das ist der Dreh- und Angelpunkt. Gerne helfe ich bei der Gestaltung einer gut durchdachten Führungskultur im Unternehmen. Kommt einfach auf mich zu: hallo@sinnplauderei.de

Motivatoren bei Menschen ansprechen – Nach dem ALM (Anschluss-Leistung-Macht) Modell von Lorenz und Rohrschneider ist die Disposition genetisch und dann durch soziale Einflüsse weiter ausgebildet. 50% der Menschen sind anschlussmotiviert, arbeiten also gerne im Team.

Weniger als 30% der Menschen sind leistungsmotiviert: Ihr Motto lautet: Ich will etwas tolles bauen, schaffen, gestalten.

Weniger als 10% sind primär machtmotiviert. Motto: Es ist nicht wichtig, was wir hier tun, Hauptsache es läuft nach meinen Regeln

Es gibt ganz viele Mischformen.

Schlechte Teamführung: Es nützt nichts, wenn wir einzelne Menschen gut führen. Wichtig ist auch, ein Team gut zusammenzusetzen und dieses gut zu führen. Hier wird ja so gerne das Beispiel mit der Fußballmannschaft bemüht. Ihr versteht, was ich meine….

Aufgedrängtes Versagersyndrom – Golem Faktor – falsches Etikett (abgestempelt Schublade): Gute Führung bedeutet auch, offen zu sein, in den Menschen das Gute zu entdecken. Stempelt die Führungskraft einzelne Menschen einfach ab, dann haben diese keine Chance in dieser Abteilung.

Halo-Effekt: Umgekehrt wird beim Halo-Effekt pauschal geschlossen, dass wenn ein Mitarbeitender in einer Sache gut ist, er oder sie auch in allem anderen gut ist. Diese Überschätzung ehrt anfangs, führt dann aber zur Demotivation und Verunsicherung. Denn wenn man die Dinge schon beherrschen soll, kann man ja nicht mehr fragen nicht mehr reinwachsen, nicht mehr authentisch sein. Man wird nicht gesehen für das Echte, sondern gelobt für das Vermeintliche.

Impostor Syndrom: Viele Menschen trauen sich zu wenig zu. Meiner Meinung nach vor allem Frauen, wobei die Statistiken hier von einer Gleichverteilung ausgehen. Meine persönliche Theorie dazu ist die, dass Frauen wegen ihres Impostor Syndroms nicht in die Sichtbarkeit gehen und Führung nicht so anstreben. Männer hingegen nehmen alles an und müssen dann in der Überschätzung durch gespielte Coolness klarkommen, was sie je nachdem wieder in den Burnout führt. Es ist Sache der Führungskraft, Menschen auch zu zeigen, was sie können.

Gleichzeitig ist auch dem eine Grenze gesetzt. Seit ich mich mit den Büchern von Hal und Sidra Stone mit Voice Dialogue beschäftige, bekommt alles eine tiefere Bedeutung. Wir Menschen haben häufig eine innere Stimme, sie nennen es den inneren Kritiker, der uns beschützen will und uns einredet, dass wir nicht gut genug sind. In ihrem Buch: Du bist richtig, haben sie den inneren Kritiker in aller Ausführlichkeit erläutert. Es macht großen Sinn, die eigenen inneren Stimmen zu kennen und sie aus einem bewussten Ich zu führen. Sowohl für Führungskräfte, als auch für Mitarbeitende.

Gerade Frauen suchen sehr oft das Lob von außen (Machs-Recht-Antreiber) um die kritische innere Stimme zu übertönen.

Survivor Problematik: Überlebende eines betrieblichen Stellenabbaus empfinden ähnliche Verletzungen des psychologischen Vertrags, wie die denen gekündigt wurde. 60-80% der Überlebenden bauen danach eine Misstrauenskultur auf. Auch hier sind Grenzen bei der Führungskraft gesetzt, die hier nur entgegenwirken kann.

Was kann man als Führungskraft also tun?

Viel Vertrauen!

Fördern und Fordern, nicht ganz loslassen, bzw. alleine lassen.

Führen als Vorbild, sowohl menschlich, als auch fachlich

Management by walking around - Reinhorchen

Stärkenorientierte Führung: Stärke = Talent +Wissen +Können

Organisationale Aspekte

Oft wird die Schuld den Führungskräften des mittleren Managements zugeschoben. Sie leiden in Unternehmen auch am häufigsten am Burnout, da sie fast unerreichbare Erwartungen erfüllen sollen. Aber eine Führungskraft kann nur dann gut wirken, wenn auch der Rahmen und die Kultur, in der sie sich bewegt eine gute Führung zulässt. Das wird sehr oft unterschätzt.

Von daher kann die Organisation gute Führung als Wert definieren und eine Führungskultur fördern. Flache Hierarchien fördern gute Führung, wobei die Führungsspanne gleichwohl 15 Personen nicht übersteigen sollte, verantwortungsvolle Einheiten unterstützen die Bindung ans Unternehmen, Wertschätzung als unternehmerischer Wert hilft viel, Sinnstiftung als Haltung, Partizipation als Grundgedanke, Professionelle Change-Management-Prozesse, nicht zu viel Home-Office für eine starke Gemeinschaft und die Verankerung von lebenslangem Lernen.

Zur strukturellen Vermeidung von Fehlbesetzungen helfen gute Assessment-Center.

Zur strukturellen Vermeidung von Demotivation hilft eine Vertrauenskultur.

Die strukturelle Förderung der Kommunikation und Wissensteilung, der strukturelle Austausch von Wissen unterschiedlicher und die Förderung zufälliger und nicht Agenda-behafteter Begegnungen

Wichtig ist auch eine organisierte Burn-Out Prävention gerade im mittleren Management.

Fazit: Low Performance wird sich nie ganz vermeiden lassen. Aber man kann unheimlich viel tun, um sie gering zu halten und die High Performance auszubauen.

Gerne unterstütze ich beim Aufbau einer High-Performance Organisation mit motivierten Mitarbeitenden. Unverbindliche Anfrage für ein Erstgespräch unter: hallo@sinnplauderei.de.