Vertrieb und Akquise

Wie baue ich eine erfolgreiche Vertriebsstruktur in meinem Unternehmen auf?

Vertrieb und Akquise werden oft als Synonyme gebraucht. Dabei ist der Vertrieb ein Oberbegriff und die Akquise ein Teil des Vertriebs.

Der Vertrieb umfasst alle Prozesse, die beim Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung durchlaufen werden. Der Vertrieb startet mit der Identifikation der Zielgruppe, ihrer Ansprache und Akquise und endet mit dem durchgeführten Verkauf beziehungsweise der Lieferung des Produktes an den Kunden. Der Vertrieb gehört zur Distributionspolitik, diese ist wiederum Teil des Marketing-Mix. Im Mittelpunkt der Vertriebspolitik stehen die Umsetzung der Vertriebsstrategie sowie die Gestaltung des Vertriebsprozesses. Wichtig ist dabei auch die Steuerung des Vertriebs durch das Vertriebs-Controlling. Ein Teil des Vertriebs ist dann die Akquise (Kundengewinnung). Hier geht es konkret darum, Kunden zu akquirieren, sie zu Bestandskunden zu machen und zu betreuen.

Zusammengefasst ist die Hauptaufgabe des Vertriebs, die Vertriebsprozesse optimal zu gestalten, eine Vertriebsstrategie zu erarbeiten und diese zu implementieren. Für diese Strukturarbeit brauchen wir in unseren Unternehmen strategisch und strukturiert denkende, zahlenaffine Menschen.

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Bestandskunden

Dabei wird es immer wichtiger, die Beziehungen zu Geschäftspartnern und zu den Kunden auch nach Vertragsschluss zu pflegen, denn dadurch findet dann die wichtige Kundenbindung statt. Die meisten Kunden rechnen sich für die Unternehmen erst nach einer gewissen Zeit, da das Onboarding und Anlegen einen gewissen Anlauf-Invest seitens des Unternehmens erfordert. Unter dem Begriff Customer Lifetime Value (CLV=Kundenlebenszyklus) werden diese Kosten erfasst. Die typische Formel zur Berechnung des Customer Lifetime Value lautet: Customer Lifetime Value = Kundenwert x durchschnittliche Lebensdauer des Kunden. Für Kundenerfolgs- und Support-Teams ist es wichtig, den CLV zu verstehen, denn es ist immer günstiger, eine bestehende Beziehung zu pflegen, als eine neue aufzubauen. Deswegen ist kalkulatorisch das Gewinnen neuer Kunden und deren Implementierung immer teurer, als das Binden bestehender Kunden. Was manchmal in den Organisationen aus den Augen verloren wird. Beziehungspflege, Verbindlichkeit und Kundenkontaktreise sind hier auch sehr wichtig.

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Typische Aufgaben des Vertriebs sind:

• Identifikation potenzieller Kunden und Zielgruppenbestimmung
• Kontaktaufnahme und Ansprache potenzieller Kunden
• Bewerten der Anfragen und Erstellen von Angeboten
• Herbeiführen des Verkaufserfolgs
• Betreuung der Kunden auch nach dem Kauf
• Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung

Dabei stellt sich die Frage, was die Außendienstmitarbeitenden (Akquisiteurinnen und Akquisiteure) davon selbst als Person leisten und was in der Vertriebsstruktur unserer Unternehmen anders vorbereitet wird.

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Meiner Meinung nach sollten wir hierbei auf die verschiedenen Kompetenzen sehen, die die Aufgaben erfordern und unsere Mitarbeitenden dann stärkenorientiert einsetzen. Aus meiner bald 25jährigen Berufserfahrung in unserem Familienunternehmen (Versicherungsmakler) haben gute Akquisiteurinnen und Akquisiteure ihre Stärken im Aufbau von Beziehungen und in der Liebe zu den Produkten. Wichtig ist es auch, dass sie den Markt gut kennen und sich für die Bedürfnisse der Kunden wirklich interessieren und einsetzen. Häufig sind sie vielseitig interessierte Persönlichkeiten mit Format, mit denen man sich auch bei einem gemeinsamen Mittagessen angeregt über viele Themen unterhalten kann. Ihre Tätigkeit ist oft sehr zeitintensiv und mit Reisen verbunden. Wie alle Menschen haben sie auch Schwächen. Diese lagen meiner Erfahrung nach häufig im Bereich Selbstorganisation, Technik, Dokumentation, Terminplanung, Termingenerierung und strukturellem Arbeiten. Da Außendienstmitarbeitende häufig sehr gut bezahlt werden und dem Unternehmen im Erfolgsfalle direkten Mehrwert bieten, ist es sinnvoll, sie ideal zu unterstützen und zu entlasten. Deswegen halte ich es für zielführend, ein Back-Office aufzubauen, welches bei der Termingenerierung, Reiseplanung und der unternehmensinternen Bürokratie unterstützt.

Kaum ein Unternehmensbereich ist so gut zu tracken, wie der Vertrieb. Da sich die zahlen unmittelbar auf das betriebswirtschaftliche Unternehmensergebnis auswirken, wird hierauf ein besonderes Augenmerk gelegt. Dies führt oft zu Druck auf die Akquisiteurinnen und Akquisiteure. Je nach Menschentypus ist dies eine Anregung oder eine Belastung. Von daher eignen sich wettbewerbsorientierte Menschen mental oft besser für den Außendienst. Andererseits ist gerade das Verbindliche, im Sinne des Kunden denkende und nicht nur den eigenen Ego-Erfolg habende eine Seite, die von den potentiellen Kunden sehr geschätzt wird und nach Gewinnung zu einer großen Loyalität führt. Will man solche Menschen im Unternehmen binden, dann muss man sie mental entsprechend stützen. Ich vergleiche das gerne mit der Einzelhandelsverkäuferin, die einem auch sagt, was einem nicht steht. Die Art und Weise, wie der Außendienst geführt wird, sagt damit auch viel über die Haltung und die Werte des Unternehmens aus.

Kalt- und Warmakquise

Man unterscheidet mit der Kalt- und Warmakquise zwischen verschiedenen Akquiseformen.

Unter Kaltakquise versteht man die erste Ansprache eines Kunden ohne vorherigen Kontakt. Von einer Warmakquise spricht man, wenn ein bereits bestehender Kontakt als Kunde gewonnen werden soll. Je wärmer der Kontakt, desto einfacher ist die Kundengewinnung.

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Wichtig für die Unternehmen ist auch eine gute moderierte Beziehungspflege zwischen Produktentwicklung, Innendienst, Eventmanagement und Marketing. Hier gilt es gegenseitige Perspektiven zu vermitteln und Wertschätzung zu zeigen. Ohne Produkt, kein Vertrieb. Marketing schafft den Rückenwind für die Termingenerierung. Immer mehr wird auch das Social-Media-Marketing eingesetzt. Dabei gibt es auch die Möglichkeit, mit Influencern zusammenzuarbeiten, die die eigenen B:C-Produkte ihrer Community vorstellen und damit quasi zu einer Art „Endkunden-Akquisiteure“ werden. Je bekannter und eingeführter ein Produkt ist, desto besser lässt es sich verkaufen. Eine gute Unterstützung bieten Events für Kunden und Anbahnungen (potentielle, bereits identifizierte Kunden), bei denen niederschwellig und unverbindlich erste Kontakte geknüpft werden können. Ansonsten sollten die Akquisiteurinnen und Akquisiteure eigene Netzwerke aufbauen und über diese Beziehungen einfacher Zugang zu Unternehmen bekommen.

Hierbei besteht für das Unternehmen die Gefahr, dass bei einem Wechsel der Kundenbetreuung, Kunden und Kundenbestände zum Mitbewerb mitgenommen werden. Im laufenden Arbeitsverhältnis gilt ein Wettbewerbsverbot generell aufgrund des Vertragsverhältnis. Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot gilt aber nur dann, wenn diese entschädigt wird. Dabei ist folgendes zu beachten. Das nachträgliche Wettbewerbsverbot hat zwei typische Merkmale: 1. Es beginnt erst mit dem Ende eines Dienstverhältnisses und darf maximal zwei Jahre andauern. 2. Eine Karenzentschädigung gleicht den finanziellen Schaden aus, der für den Mitarbeiter durch das Wettbewerbsverbot entsteht. Die Karenzentschädigung in Höhe von mindestens 50 Prozent des zuletzt bezahlten Entgelts muss für die gesamte Verbotszeit bezahlt werden.

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Von daher kann man arbeitsrechtlich das Thema Mitnahme von Kunden lösen, macht finanziell aber häufig keinen Sinn.

Ich rate dazu, dass sich Unternehmen strukturell so aufstellen, dass sie die Kunden nicht nur an einzelne Personen, sondern auch an die Produkte, die Firma, die Inhaberfamilie und andere Mitarbeitende binden. Man kann den Beziehungsaufbau zu dieser breiteren Basis strukturell fördern, um damit das Risiko des Weggangs zu minimieren. Meiner Meinung nach ein wichtiger Teil des unternehmerischen Risikomanagements.

Fazit: Eine gut strukturierte Vertriebsstruktur und die Besetzung mit den richtigen Menschen machen einen Großteil des Unternehmenserfolges aus. Ich wünsche euch hierbei ein gutes Gelingen.